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你好，我是邱岳，今天我分享的主题是：如何做好产品立项。

我依然能回忆起职业生涯中的第一次产品立项与启动会（Kickoff），前一天晚上我把自己关在屋子里对着墙一遍又一遍地练习，可是第二天看到会议室里坐满的项目组成员时，我还是喘不过气来，一句话没说就已经口干舌燥。我从大家的眼睛里看到我自己的紧张，也看到了他们的鼓励和善意。

发布会后，带我做那个项目的前辈还问我，为什么会紧张成那个样子，我说很怕他们会挑战我的想法（产品方案或者计划），导致项目立不下去。他笑着说你：“早干吗去了，要是在开立项会的时候还担心这个，只能说明你前期工作没做到位。”

在后来的工作经历中，这一幕经常在我脑海中出现，它提醒我诚心正意面对每一个项目或需求，即便只是个一两人日的小功能点，我也尽量在脑海里把“立项”的过程过一遍。

这里提到的立项指的是在完成了产品创意的验证和产品设计之后，要说服和协调各方资源，开始动手干活儿了，那在这个过程中，究竟应该做些什么才算“到位”呢？

## 1.识别相关方，理解产品对业务的影响

就像之前的分享提到的，没有谁能凭借一己之力就把产品或者业务做出来。产品经理作为起点，不管是落实自己的创意还是执行老板的决议，要做的第一件事都是尽可能全面地识别公司内外的相关方。

公司外的相关方在我们上一季的价值曲线分析部分聊到过，这里着重说一下公司内的相关方。

立项过程中我们要尽量考虑周全，除了平常紧密合作的技术部门，也要考虑运营、业务、财务、法务、公关市场等相关人员，他们是否有必要知晓、甚至参与项目。这个过程表面看起来是个“八面玲珑”的场面活儿，其实，产品经理也是借着这个机会去思考产品功能如何调动和影响整体业务的过程。

举个例子，我们曾经做了个功能调整，结果忘记通知到服务部门，上线以后用户打电话来咨询，客服来找我们时才意识到问题。这个问题背后不仅仅是忘记通知客服那么简单，而是在整个设计和发布规划的过程中，缺失了“与用户沟通”这个环节的思考和准备。

不同职能部门拥有的不同立场，以及与此对应的资源，这正是公司整体有效运转的基础。所以对我们来说，去理解哪些人跟项目相关，去跟他们沟通，是了解产品与业务关联的有效途径。

## 2.明确需求，联合利益

与分析公司外部相关方的需求类似，公司内部合作方的需求和利益也需要关注。好的公司组织设计就像经济体系，每个职能只需要关注自己部门的利益，组合起来能实现公司利益最大化。所以理解他们的利益和立场，从某种程度上讲就是在理解公司利益和目标。

了解这些不同立场以及立场背后目标的办法，就是直接去问：你们的 KPI/OKR 是什么？

比如，运营部门当前季度的 KPI 是每日用户新增，所以他们会关注拉新策略，会愿意把预算花在拉新上，而下个季度可能又变成了用户留存，那期望和立场又会变一个样子。

这跟做需求分析是一样的，不同的价值满足不同的利益诉求，每个人头顶都挂着一个问号，就是：做这个项目对我有什么好处？所以，你一定要直接而且有效地回答这个问题。

比如，我们现在要建立新的流量入口，去做一个小程序，对运营来说，或许要讲拉新的故事；对市场部门来说，或许要证明新的流量入口能够扩大品牌影响力；对财务部门来说，则需要算清楚资源投入产出比。

听起来有一点像见人说人话，见鬼说鬼话，但这其实就是产品经理工作的重要组成部分——用不同的语言，去说明、协调和平衡各方的利益。

## 3.估算代价，安排计划

产品经理通常没有调动资源的权限，所以立项过程的一个重要任务就是协调这些有资源权限的相关方愿意投入资源。

除了上面两点提到的，识别到这些相关方，理解和协调他们的利益之外，要让大家愿意掏资源出来，还有个很重要的部分就是做出合理的估算。

大部分人都会抵触做估算，他们最希望的工作方式是：我会努力的，但我不想做任何承诺。这是因为估算是一种缺乏依据的承诺，没有人愿意做出这样的承诺。

我们在上一季专栏项目管理的部分中曾经提到过优化评估过程的方法，主要内容就是三要素：1. 谁做谁估；2. 多估几次；3. 留足余量。

评估的主要目的其实是为了安排计划，协调不同人之间配合的时间节点，另外也可以对公司有个预期和交代。互联网公司尤其讲究投入产出比，如果都讲不清楚投入多少资源，需要多少时间，多半凶多吉少，不怎么靠谱。

## 4.立项的“立”发生在什么时刻？

刚才提到投入产出比，其实不论对于大公司还是小公司，资源一定都是不够用的，所以即便我们协调了各方，统一了利益，也做好了估算。最终通常还是要面临一轮 PK，跟其他产品创意争夺资源。

而一个项目真正的“立项”，其实就是在锁定资源的时刻。通常拥有决定权的是某个委员会，或关键负责人（也有可能这个人就是你自己，你需要在众多创意想法中进行权衡时，或许就要在自己的脑海中上演一轮模拟项目 PK）。

我过去经常听到有同事在表达自己的创意是否被资源决策人采纳时，用到一个英文词组叫“buy in”，比如说“业务部门某某并不 buy in 我的产品规划”，“buy in” 好像是个金融名词，用在这里倒很贴切。对于资源决策者来说，采纳一个创意，是要付出代价的，也就是要用资源去买。

对我们来说，就是要从公司的利益出发，把前面提到的所有过程：包括信息收集、用户调研、逻辑推演以及 MVP 测试结果等，在此刻全面而有条理地铺展开来，将产品创意或规划“卖出去”。

我特别不赞同有些产品经理对立项吊儿郎当的态度，不愿意在其中投入精力，这种感觉好像立项通过才是工作的开始，立项不过就做点别的，所以无所谓。

一个产品经理的职业发展和个人成长，必须靠不断积累产品经验才能达成。只有不断做项目（尤其是自己创意提出的项目）才能有反馈，有反馈才有反思和调整，然后做更多的尝试。否则所有的原则、方法、思考都是空中楼阁、纸上谈兵。

在这里我想提醒大家一下，无论身处任何岗位，你都不要对立项这件事掉以轻心，一个良好的立项，是成功的开始，它是一切的基础。所以，我们需要全力以赴去做好这个过程中的所有准备工作。

## 总结

好了，总结一下。

今天我与你分享了产品立项中的几点要素。首先是识别相关方，理解你所做的产品对业务的影响。其次是明确各方的需求，争取联合大家的利益，达到共赢。了解了各方的需求后，你需要做好一个合理的估算，从而安排一个妥当的计划。最后我们协调了各方，统一了利益，也做好了估算后，要确定为你的产品获得足够的资源。

你在立项的过程中发生过什么样的故事，又是如何处理和解决的呢。欢迎给我留言，我们一起讨论。感谢你的收听，我们下期再见。