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<audio id="audio" title="03 | 如何在企业中有效落地OKR？你必须掌握这些技巧" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/8e/20/8e076fc92ac25597db927a9eebe68120.mp3"></audio>
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你好，我是黄勇。在正式探讨今天的话题之前，我想先来请你思考几个问题：在企业中应该如何实施 OKR？从哪个层面实施比较好呢？是给老板和高管使用？还是给部门负责人使用？或者让全体员工都使用？
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有很多朋友问过我以上问题。其实，我初识 OKR 时也有过这样的困惑，当仅仅是了解了OKR 的基本概念，却尚未了解 OKR 的本质后，就迫不及待想实操一把。
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这就好比我们学了一种新技术，就想先写一个“Hello World”小试牛刀，这可能是我们技术人员的天性吧。
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为了全面地回答这些问题，我想在这里做一次体系化的讲解。此外，我也想借此分享一下，自己曾经走过的一些弯路，希望这篇文章能让你有所收获。
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为了从本质上了解 OKR，我们不妨从 OKR 的价值开始谈起吧。
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## OKR 最大的价值是什么？
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一家企业为何存在？可能某种程度上是因为创始人心中有梦想和情怀吧。如何将其突显出来，进而又能让员工感知到并深刻理解呢？
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创始人将“企业为何而存在”当成“使命”，将“企业要去向哪里”视为“愿景”，随后基于使命和愿景，定义出一套“长期战略”并将其作为“终极目标”。
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为了带领全体员工到达这个终极目标，创始人需要将终极目标逐步分阶段实现，因此也便产生了“短期战略”。
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我们可将短期战略当成“组织目标”，即“公司 OKR”，这是创始人要为之负责的目标，这也是全体员工要勇于挑战才能达成的目标。从组织目标继续向下延伸到部门，就对应于“团队目标”，即“部门 OKR”，然而团队有可能分为多级，包括事业部等各级部门结构。团队目标再继续向下延伸，最底层则是员工的“个人目标”，因此每位员工都应该有自己的“个人 OKR”，即“员工 OKR”。
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这样一来，从企业的终极目标延伸到员工的个人目标，我们可以构建一座四层的“目标金字塔”，如下图所示：
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我曾经帮助过一家互联网科技公司完成 OKR 落地，这家公司的CEO 是一位很有战略眼光的人。为什么这么说呢？跟我一起来看下他所制定的组织目标吧：
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可见，这位CEO 从“品牌”“增长”和“创新”这三个维度对目标进行了制定，并试图通过一些可量化的手段去实现目标，同时你可以发现：其目标制定非常清晰，关键结果也易于度量，是很符合我上一讲中提到的“OKR 基本原则”的。
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在组织目标制定结束后，这位CEO 组织了一次公司中高层管理者的战略会议，将以上组织目标向各部门负责人进行介绍，帮助他们更好地理解公司的战略目标，从而更好地制定各自所负责部门的团队目标。
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其中，不同之处在于：对于市场和销售这两个部门来说，更多会围绕 O1（品牌）来制定各自的团队目标；而对于产品、研发、运营等部门而言，更多会考虑在 O2（增长）上去制定相应的团队目标。
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会议结束后，一位研发总监通过自己的理解，以及与 CEO 的“一对一”沟通，制定了以下团队目标：
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随后，这位研发总监做了和 CEO 类似的事儿，他召开了一次研发部门季度会议，针对未来 3 个月的团队目标，跟每一位技术小伙伴都做一次沟通和互动，便于帮助他们更好地制定自己的个人目标。
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研发团队中有一位开发工程师，他擅长后端开发，非常渴望成为一名全栈工程师，以下是他制定的个人目标：
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可见，**制定 OKR 时，需要“自顶向下”沟通，还需要“自底向上”对齐**，让下级更加充分地理解上级的目标及其意图。在这个想法沟通和思路对齐的过程中，需要了解上下级分别需要做哪些事儿：
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- 上级：需要根据自己的经验，对团队价值进行全局性思考，才能制定出合理的目标。
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- 下级：需要根据自身岗位特征和个人成长诉求，从思想和行动上充分支撑上级所制定的目标。
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由此可见，**只有大家朝着同一个方向使劲，最终才能实现公司的组织目标，从而使得全员共同推动企业战略目标的达成，这才是 OKR 的最大价值。**
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需要补充说明的是，**我们在制定目标时，要尽可能与上级目标保持对齐，而不是完全对齐**。比如，你作为技术团队领导者，制定出“打造一支具备工程师文化的技术团队”的目标，它无需向任何的组织目标对齐，你更多的是希望技术团队各成员与这个目标相对齐。同理，在制定个人目标时也是这样，做到尽可能与团队目标对齐即可。
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接下来你可能会问，在公司及其各部门范围内，推动 OKR 似乎真的有些困难，仅在研发团队内部，可以有效实施 OKR 吗？
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## 研发团队如何实施 OKR？
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其实，很多人在了解了 OKR 基本概念和用法后，就迫切希望能在团队中推广，甚至在整个公司范围内尝试，曾经我就差点踩了这样的“坑”。
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我本想跟 HR 负责人直接沟通此事，如果她认可的话，我们就这样操办了，全员从上到下实施 OKR，立竿见影出效果。但我最后还是克制了自己的冲动，因为我担心无法全面地向 HR 传递 OKR 的价值，如果操作不当，OKR 很可能变成“KPI 2.0”。
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因此，我没有借助 HR 的力量，而是自行在研发团队内部开始实施 OKR。因为那时还比较早期，市面上关于 OKR 的资料也比较少，成功案例就更少了。
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此外，一两句话根本就无法解释清楚 OKR 到底是什么，以及它和 KPI 到底有何区别这样的问题。因此，我索性就不跟团队成员解释什么是 OKR 了，我当时只做了一件轻松的事情，团队就将 OKR 立即使用起来了。
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那么，我是如何做到的呢？
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我找了一个周五的下午，利用下班前最后一小时的轻松时光，召集研发团队所有中层管理者们开了一次“茶话会”，大家喝喝茶，聊聊天，气氛挺好的。在会上，我抛出了一个问题：我们团队技术人员应该如何得到成长？
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随后，我请大家针对这个话题展开讨论，并引导大家结合自己的工作经历和感受来聊。
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有位技术总监首先发言，他认为：“我们研发团队的工程师普遍比较被动，习惯于接受具体的任务，很少去思考自己可以做点什么，能给团队带来哪些贡献。”
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另外有一位产品总监说道：“我觉得产品经理不像工程师那样，善于学习新技术，而且在个人成长上也很难得到突破，不知道如何规划自己未来的职业成长路径。”
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这两位总监发言过后，也有其他几位经理表示认可，他们也提出了自己的困惑和痛点，大家都渴望成长和参与，希望能为团队带来一些贡献，并希望在此过程中能得到个人能力的提升。
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总之，大家的一番探讨是让我十分欣慰的，因为我看到了一片成功落地 OKR 的土壤。
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最后，我告诉这些管理者们：“我们是一个具有内驱力的团队，在个人成长方面，我们热爱学习、渴望挑战、态度谦虚；在团队贡献方面，我们热于分享、关心他人、团结奋进。我能够和大家一起共事，这是我的荣幸！”看到大家有种热泪盈眶的感觉，我接着说，“我提议，就个人成长和团队贡献两方面，我们周末这两天都回去想一下，自己下一步要做些什么，具体目标是什么？下周一我找各位单独交流。”
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如此一来，OKR 落地的土壤里，又成功播下了一粒思想的“种子”，这粒种子也一点点在时间的酝酿下成长着。
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我几乎花了一周的时间，和上周五开会的几位总监和经理交流他们的目标制定情况，同步彼此间的想法。不过，随之而来的问题也显现出来了。我发现他们制定的目标要么不够清晰，要么挑战太高，要么高度不够。随后，在沟通的过程中，我做了两件至关重要的事儿：
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1. 我通过引导式提问，帮助团队优化了各自的目标。
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1. 帮助团队设置了几条能够度量目标是否达成的关键结果。
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他们也对此方法表示认可，大家都希望能用数据说话。就这样，我第一次成功扮演了一位“OKR 教练”的角色，帮助团队顺利完成了 OKR 的制定工作。
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慢慢地，这粒思想的“种子”在时间的酝酿下开始发芽。
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到了第二个周五的下午，我们继续做了一次“茶话会”，这次会议的话题是请管理者们分享自己的团队目标，大家在屏幕面前都讲完了自己所制定的团队OKR是什么。从此，OKR 便成了我们团队中不可缺少的一部分。
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因此我认为，**内驱力较强的研发团队，非常适合实施 OKR 工作法**。而这个观点反过来也同样成立。同时，我会在后续文章中为你详细讲述这一问题，聊聊如何使用 OKR 打造内驱力强大的团队。
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那么，如何判断研发团队是否具有内驱力呢？可从“个人成长”和“团队贡献”这两个角度来观察，如下图所示：
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在我看来，在研发团队去落地 OKR 相对来说还是比较容易的，一般经历几个季度后，基本上都可以看到成效。但是，若在整个公司范围内落地 OKR ，不得不说就有一定挑战了。也许有人会困惑：在企业中推广 OKR，难道就没有什么有效方法吗？
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现在，我必须郑重其事地告诉你一个字：“有！”接下来，我将和你讲讲在企业中又是如何去推广 OKR 的。
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## 如何在企业中有效推广OKR？
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结合我个人的实践经验，**在企业中推广 OKR，最好不要请 HR 去“主导”这件事情**。我自身的“血与泪”的亲身体会，所换来的有效推广“套路”是这样的：
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1. 请 HR 组织全体员工学习 OKR，邀请外部 OKR 专家通过“企业内训”形式，来达到概念上理解一致的效果。
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1. 想办法得到老板和高管们对 OKR 的支持，可帮助企业从战略落地角度，从而获得他们的认可。
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1. 选择在公司合适的层级来推广 OKR，不妨先在团队或小组等范围内去验证价值，再逐步推向全员。
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此外，在企业中推广 OKR 时，请务必记住以下三点：
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1. 一定不要强制性地去推广 OKR，更不要在大家概念不一致的情况下就大规模推广 OKR。
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1. 当大家对 OKR 理解不一致时，一定要请外部 OKR 专家到企业内部做 OKR 培训，才能快速建立共识。
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1. 要充分发挥你的领导力去影响身边的人，让高管们对 OKR 表示认同，让团队成员们尝到 OKR 的甜头，这才是我们作为领导者需要去做的事情。
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好了，今天的内容讲解就暂时告一段落了。接下来，我来总结下这一讲中的主要内容和核心要点，进一步加深你的理解，抓住 OKR 的本质。
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## 总结
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今天的内容主要聚焦于一个问题，就是如何使用 OKR 才能在企业内部发挥价值，其核心观点可以概括为以下三条：
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1. **OKR 是公司战略的“指南针”，可以让大家朝着明确的方向前进。**
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1. **在研发团队实施 OKR，可从个人成长和团队贡献这两方面着手。**
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1. **在企业内部推广 OKR，需要我们遵循章法，绝不可操之过急。**
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此外，**建议你在研发团队内部先小范围试用一下 OKR**，我向你保证，只要你能持续下去，一定会看到成效。
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## 思考时间
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OKR 诞生于企业内部，你在企业落地 OKR 时遇到了哪些问题呢？欢迎在留言处与我交流。
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最后，如果这篇文章让你有所收获，请把它分享给你的朋友，我们一起探讨。
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