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<audio id="audio" title="07 | 热点问题答疑（一）：你的OKR用对了吗？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/02/f4/02feb98d6ba836e022883736e10635f4.mp3"></audio>
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你好，我是黄勇。在我的专栏上线之初，就能收到大量读者的提问，感谢你们对我的认同，以及对专栏的支持。专栏中“OKR 快速入门”模块即将结束，在这一模块中，我精选了几个非常经典又非常值得探讨的问题，希望在此能与大家进行深入探讨。
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对于我们技术人而言，“996”加班可能已经是习以为常的事情了，那么对于持续加班的团队而言，是否也适合使用 OKR 来管理我们的目标呢？我们就先从这个问题开始探讨吧。
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## 持续加班的团队，是否适合使用 OKR？
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在[《01 | 你想要快速理解 OKR 吗？看这篇文章就够了》](https://time.geekbang.org/column/article/103858)这篇文章中，有位读者就提了一个非常经典的问题。
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<p>读者「undefined」提问：<br><br>
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文章中提到这个 OKR 适合组建学习型团队，提升团队成员的个人能力。技术团队确实需要不断的学习和成长，然而我们公司属于 996 型的公司，经常连续性加班，个人的时间很少，这样的团队能否使用 OKR？<br><br>
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来源：《01 | 你想要快速理解 OKR 吗？看这篇文章就够了》</p>
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我的观点是：**对于持续加班的团队而言，非常适合使用 OKR**。
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因为加班也是为了达成某个目标，那么，这个目标到底是什么？大家内心是否完全理解？每个人理解得是否一致？这些问题都应该在加班之前有必要先明确一下，否则加班的意义就不大了。
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更准确地说，加班只是一种行为表现，它既不是 KR，也不是 O。我认为，**加班的目的是要推动 KR 的达成，进而实现 O 的实现，否则就是没有目标性质的加班，属于无意义的加班**。因此，管理者应该思考如何高效地达成目标，而不是一味地追求”加班“这种外在的行为表象。
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当团队成员开始理解并掌握 OKR 之后，管理者可在项目中应用 OKR 工作法，为项目制定具体的目标以及关键结果（在项目中使用 OKR 的具体方法，我会在后续的文章中做更多介绍）。
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与此同时，每周进行一次项目进度回顾，当发现项目完成情况不理想时，可采用”加班“这种行为来推动项目前进。此时，大家加班的目标也会更加清晰，加班的效率才会得到保障。
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因此，使用 OKR 让工作效率得到进一步提高，团队伙伴们才可能将更多的精力投入到个人成长与团队贡献中，从而使 OKR 发挥出更大的价值。
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OKR 能提高工作效率，更能让方向保持聚焦，从 OKR 实操角度来讲，”对齐“就是聚焦的最好表现。那么，当上级 OKR 制定完毕后，我们可以直接将上级的 KR 作为自己的 O 吗？
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## 在对齐 OKR 时，上级的 KR 是下级的 O 吗？
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在[《01 | 你想要快速理解 OKR 吗？看这篇文章就够了》](https://time.geekbang.org/column/article/103858)和[《03 | 如何在企业中有效落地 OKR？你必须掌握这些技巧》](https://time.geekbang.org/column/article/104370)这两篇文章中，有两位读者都提到了这一问题。
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<p>读者「祥」提问：<br><br>
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怎么理解子目标与 KR，KR 是否也可以变成 O 再拆解出 KR？<br><br>
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来源：《01 | 你想要快速理解 OKR 吗？看这篇文章就够了》</p>
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<p>读者「柏林」提问：<br><br>
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组织的 KR 是量化的数字，下级的 O 是否需要对应这些 KR？对应的话比较像 KPI 分解，不对应的话又如何落地呢？我的困惑是：O 的层级分解对齐可以搞定，但 KR 对不齐，一对齐就特别像 KPI，只不过此时的 O 变成了 KR 的抽象总结。<br><br>
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来源：《03 | 如何在企业中有效落地 OKR？你必须掌握这些技巧》</p>
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回答以上问题之前，我先说说自己对“主目标”和“子目标”的理解。
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如果将老板制定的组织目标看成是“主目标”，那么领导制定的团队目标就是组织目标的“子目标”；如果将领导制定的团队目标看成是“主目标”，那么员工制定的个人目标就是团队目标的“子目标”。
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也就是说，主目标和子目标之间是相对的，子目标需要向上对齐主目标。换句话说，子目标对主目标有直接支撑作用，或者说，子目标完成后，能推动主目标的完成进度。
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因此，**子目标并不是下级的 KR，而是下级的 O**。
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在制定子目标时，需要注意是，**不要将上级的KR 变成下级的O，这样会降低 OKR 系统的稳定性**。比如，当上级 KR 发生变化，就会导致下级 O 发生变化，从而导致下级 KR 发生变化。有可能产生“雪崩效应”，也有可能会使所有下级制定的OKR 受到影响。
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此外，需要注意的是，**OKR 所提倡的“对齐”指的是在 O 上做“支撑”**，下级需要支撑上级的 O，平级之间的 O 也要考虑相互支撑，然而 KR 只是为了支撑所对应的 O。
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<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/c2/13/c20cf21b9473278757da7aa844108c13.png" alt="">
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因此，我们在制定自己的子目标时，需要充分理解上级制定的主目标，将子目标中的 O 与主目标中的 O 进行对齐，这是“向上对齐”；此外，还要考虑横向将自己制定的 O 与同级部门制定的 O 对齐，这是“水平对齐”。
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不仅在制定团队目标时要考虑水平对齐，当员工在制定个人目标时，也可以考虑水平对齐。记住，**对齐一定是 O 与 O 之间的支撑关系，与 KR 没有任何直接关系**。
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在此或许你会有个疑问：对于部门员工而言，“上级 OKR”指的是部门主管制定的“部门 OKR”，还是他所制定的“个人 OKR”呢？
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同理，对于部门主管而言，“上级 OKR”指的是老板制定的“公司 OKR”，还是他所制定的“个人 OKR”？老板和部门主管们需要制定”个人 OKR“吗？
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接下来，我就以部门主管为例，与你探讨一下这个问题。
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## 有了部门 OKR，部门主管还要有个人 OKR 吗？
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在[《01 | 你想要快速理解 OKR 吗？看这篇文章就够了》](https://time.geekbang.org/column/article/103858)和[《03 | 如何在企业中有效落地 OKR？你必须掌握这些技巧》](https://time.geekbang.org/column/article/104370)这两篇文章中，有两位读者就提出过这个问题。
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<p>读者「hedylh」提问：<br><br>
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该问题关于部门 OKR 与个人 OKR 的关系。下级员工到底支撑的是上级的 OKR 还是本部门/团队的OKR？因为 OKR 实施有两条业务线，一是组织，二是个人。我看了市面上有关 OKR 的著作，都是强调下级员工要支撑部门/团队 OKR。<br><br>
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情况 1：假如下级支撑了部门的 OKR，那上级的 OKR 谁来承载？<br>
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情况 2：假如下级支撑了上级的 OKR，那部门的 OKR 谁来承载？<br>
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情况 3：假如下级同时支撑了部门和上级的 OKR，那过多的 OKR 不是和 OKR 的理念背道而驰吗？而且当上级 OKR 和部门 OKR 有出入时，下级员工有限的资源以及精力应该如何取舍？<br>
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情况 4：假如将部门主管与部门 OKR 合并，然后部门主管在不影响下属的情况下，以个人资源以及能力去完成一些部门 OKR 没规定但自己认为有价值且能支撑企业级 OKR 的 O 是否可行？<br><br>
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来源：《01 | 你想要快速理解 OKR 吗？看这篇文章就够了》</p>
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<p>读者「趣哲」提问：<br><br>
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我记得之前了解 OKR，每个 O 都要有负责人的，之前公司曾经是部门领导负责部门的 O，他自己不再单独制定 O。想知道您是如何处理此类情况的？<br><br>
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来源：《03 | 如何在企业中有效落地 OKR？你必须掌握这些技巧》</p>
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我认为，**部门主管是否需要制定个人 OKR？这个问题需要分阶段来操作**。
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**在 OKR 落地早期，建议部门主管首先制定部门 OKR，它一方面需要与公司 OKR 对齐（向上对齐），另一方面需要与其他部门对齐（水平对齐）**。也就是说，必须确保各部门的 OKR 能有效支撑公司级别的 OKR，并且各部门之间的 OKR 能相互支撑。
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当然，部门 OKR 中也可能存在无需对齐的 O的情况，但我们需要尽可能多地对齐，这样才能更加聚焦。比如，技术部门需要打造工程师文化，它就是一个 O，但这个 O 可能无需与公司级别的 O 进行对齐。同理，个人级别的 O 也不一定与部门级别的 O 进行对齐。**对于部门 OKR 和个人 OKR 而言，我们确保尽可能对齐即可。**
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当部门 OKR 确认后，部门主管也要和部门员工一样，根据部门 OKR 来制定自己的个人 OKR。也就是说，部门全员的 OKR 都需要尽可能与部门 OKR 对齐。当然，**此时也可以跳过部门，将个人 OKR 直接与公司 OKR 进行对齐**。
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<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/93/c2/93f4b3b27bdcb6e0d2f76850f590b0c2.png" alt="">
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因此，**为了能让 OKR 更容易顺利落地，不应该忽略部门主管的个人 OKR，至少在早期不应该忽略**。部门主管作为部门的一员，也要和部门员工一样，制定自己的 OKR，大家共同完成部门 OKR。
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这样做的原因有两点：
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1. 部门主管亲自实践 OKR，能进一步体会实施OKR 的过程和思想，更能充分理解 OKR 的精髓和价值。
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1. 部门主管亲手打样，他的行为能给部门员工起到模范作用，大家会依此而效仿。
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**当 OKR 落地有一段时间后（比如，跑完 4 个 OKR 周期），可考虑去掉部门主管的个人 OKR，或者将其 OKR 与部门 OKR 合并**。此时在结构上的调整不会影响整个 OKR 流程，因为当前大家已具备操作和驾驭 OKR 的能力了。
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## 总结
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通过今天的热点问题答疑，我想与你分享以下三个观点：
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1. **我们做任何事情（包括加班）都要有目标，凡是有目标的，就能使用 OKR。**
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1. **制定 OKR 绝不是拿团队的 KR 作为自己的 O，而是用自己的 O 去对齐团队的 O。**
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1. **公司每个人都要有自己的“个人 OKR”，我们都应该为自己所在的团队而贡献力量。**
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使用 OKR 的目的在于“聚焦”，而手段在于“对齐”，我们需要深刻理解“对齐”二字的真实含义，以及“对齐”与“分解”的区别，这对我们实践 OKR 起到了至关重要的作用。
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## 思考时间
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通过学习“OKR 快速入门”模块，你的收获都有哪些呢？期待你的分享。
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最后，如果这篇文章让你有所收获，请把它分享给你的朋友，我们一起探讨。
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